买房装修，有人说后者往往是前者的陪衬。

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但伴随着品质居住需求的提升，无论是自住房的二次翻新，还是新房的首次精装，家装行业开始逐渐从买房中脱离，成为了一个独立发展的赛道。

受困于长期的忽视，家装行业处在“野蛮生长”的状态，这显然与庞大的市场体量相矛盾。尚无明确标准，也没有市场占比很高的龙头企业，也成为了行业亟待改革的现实。

8月19日，圣都家装在杭州召开“一心一亿整装联盟”发布会，圣都“一心一亿”联盟成员将正式升级为18家，除原有领域外，新增加奥普集成、方太、老板、马可波罗、诺贝尔、索菲亚、顺辉等等更多头部品牌，圣都家装的“朋友圈”再度扩容。

发起“联盟”信号背后，既是头部玩家的强强联合，也是家装行业一场悄然发生的“供应链翻新”。

飞奔背后的“桎梏”

近两年，房地产行业遭遇了周期性波动的阵痛期，大家居产业却称得上是“顺风顺水”。

据中国建筑装饰协会数据显示，2021年家装行业的市场规模大概2.85万亿元，年增速约为18.89%，整个大家居产业链估计已经突破5万亿。

然而，这种增长堪称一种“没有品质”的增长。

当今，“装修难”已经成为了多数消费者的共识，家装行业口碑常年负面居多，整体服务质量并不达标。很多街边施工队和家居店铺（业内称之为“马路游击队”）踩准家装消费“陌生、低频”的属性，肆意降低交付标准，延期竣工，货不对板，增项费用屡见不鲜。

贝壳副总裁、圣都创始人颜伟阳曾做过一个精要的描述——“大行业、小企业”。

行业碎片化的背后，上到千万富豪，下到平头百姓，家装需求无处不在，全国各地都有着大量的“本土”家居平台。《2022家装消费趋势调查报告》显示，截至2021年家装家居市场参与者超过10万家，但前五大玩家的累计市占率还不足5%。

行业分散是一个侧面，另一面，装修复杂、冗长的链条带来了极大的不确定性，为了保障自身利益，企业也只能“各自为战”。贝壳副总裁、圣都家装创始人颜伟阳就曾直言：“很多装修公司为了保障己方利益只能选择压缩成本的情况，难免设计师从中吃回扣，装修工程队偷工减料。”

“这有点像早年的经纪行业，部分企业靠赚差价和虚假房源盈利，从业者‘病急乱投医’，为了盈利往往无可奈何走入负循环中。”颜伟阳说道。

贝壳副总裁、圣都家装创始人 颜伟阳

分散的供给主体导致服务标准的不统一，冗长的供应链割裂了产业上下游的合作，最终带来了大量“劣质供给”，消费者的体验难以称之为“满意”。行业共建的“第一枪”迟迟未到，负循环就此产生。

伴随着日新月异的市场需求，传统低效的模式“被抛弃”的风险也在与日俱增。

《2022家装消费趋势调查报告》显示，当下年轻化人群在家装消费者中的占比超过85%。这一群体因工作等原因缺乏时间和精力，更希望获得个性化的家装解决方案。专业、省心、性价比高的一站式整装，已逐渐成为主要趋势。

为了推动行业正循环，供应端是解题的“题眼”。

几十年的粗放发展后，行业缺的不是好原料、好设计或好产品，也不是勃发的市场需求，缺的是一条清晰、标准的供应链路径，来将需求和供给进行高标准的匹配。

而消费者青睐的“整装服务”，则更考验供应链的能力——“一站式”地做含软装、硬装、定制家具、电器、配饰在内的“全屋整装”，同时兼顾“个性化”，这非一家企业所能为。

贝壳副总裁、圣都家装创始人颜伟阳也曾表示：“真正的整装模式是以整装产品设计研发系统、供应链管理系统、数字化系统、标准化服务系统、现代管理体系五个系统，实现高度标准化”，同样指向了供应链升级。

面对“行业集中度低、供应链冗长、流程不规范、施工周期长”的行业痼疾，供应链改革绝非几家公司、几个城市的“轻投入”，而是类似于经纪行业一样的“重改革”。

这一场战役，并不简单。

打破“不可能三角”

供给侧改革“成功”的前提，是知晓前人“为何失败”。

如果将所有的经验与教训浓缩为一个词，就是家装产业存在一个“产品-成本控制-供应链”的“不可能三角”（Impossibletrinity）。

“产品”是逻辑的起点，产品团队要考虑市面上的同类竞品，思考什么样的服务和产品套餐能够更好满足消费者的需求；“供应链”是服务的桥梁，供应链团队则需要寻找对应的供应商，塑造符合消费者需求的产品；“成本控制”则是企业的支点，成本控制团队则需要压缩投入，以保证企业的利润率，以及更进一步地、保证商业模式的可复制性。

这就导致了一系列朴素的矛盾，最直观的一项是：想要好产品，成本控制必然做出牺牲，而供应链只能夹在其中，尽可能地为二者让步。

朴素的矛盾，有着朴素的解法——“规模”。

只有扩大了可以触碰的市场规模，才能拥有在产品端的议价权，通过“量”的提升，保障产品供应商的利润，以此提高合作的不可替代性，实现“质”的提升。

规模的提升，也是供应链的“重投入”，能够实现“重回报”的前提。

如果供应链上的可选项不多，必然会折损消费者的个性化诉求，也抬升商家的议价权，到头来还是不利于消费者，长此以往会被淘汰；然而在规模有限的前提下，建设供应链，需要极其高昂的金钱的时间成本，也让企业望而却步。

换言之，扩大市场规模，既是供应链改革的破局之处，同时反哺平台扩容，进一步提升规模，形成正循环。

供应链改革，不止在于企业的规模化，更在于品牌的规模化。对消费者而言，“大行业、小企业”也意味着品牌的同质化，这带来了更高的门槛，但却没有带来更多的自主权。联合家装企业，构建“朋友圈”，也是兼顾标准与定制的第一步。

因此规模的扩容，是破局的第一步，也是“一心一亿”整装联盟发起的初心。

圣都两度扩容，贝壳再拱一卒

早在2021年4月，圣都家装携手家用电器、家居主材、定制共8家头部品牌共同组成“一心一亿”联盟，以整合行业资源的姿态，开启了供应链改革之路。

贝壳整装大家居战略投资与供应链线总经理郑深圳表示：“过去圣都四五十亿的规模让我们具备了一定的关键优势。”当时，依托于超全国60座城市的布局、以及超500家可整合的合作品牌以及在长三地区角的深耕和探索经验，圣都家装以自身平台为载体，提供集成化的品质服务，并设下了“一亿定额”的销售目标。

贝壳整装大家居战略投资与供应链线总经理 郑深圳

随后的2021年底，贝壳宣布“一体两翼”战略升级，其中，圣都家装与被窝家装一起构成了贝壳在家装业务的战略拼图。如今，“一心一亿”联盟规模跃升为18家，更多的伙伴、更广的品类、更大的市场，也考验着圣都与贝壳的“内功”。

好在，优势资源的互补，本就是贝壳与圣都设定的图景。

贝壳副总裁、圣都家装创始人颜伟阳曾表示， “我们自身在供应链管理、设计师管理上有很多经验，客户端、交付端已经建起来了。但数字化是我们目前比较弱的地方，要成为一家改变行业的公司仍不够。”

贝壳在多年产业互联网的探索中，积累了“人、物、流程”数字基础设施建设的庞大能力和方法论，在获客能力、产品能力、供应链能力、成本控制能力、系统化建设能力、以及规模化的交付能力上，均有着深厚的积累。

在“保证产品竞争力”的情况下，通过提高城市仓配送装能力，交付履约品质建设，家装服务者品质塑造等，复刻“贝壳经验”，这也为圣都的未来探索之路打开了新的局面。

在今年人民网联合中国信息通信研究院举办的课题评选项目中，“贝壳智慧家装”成功入选TOP20案例。可见，圣都在材料供应、运营管理与交付标准方面的积累，与贝壳在产业互联网领域的先发优势与数字化能力，有望产生更多的化学反应。

贝壳整装大家居战略投资与供应链线总经理郑深圳表示：“圣都家装携手优质供应链伙伴一起为行业创造更优质的供给…通过自建供应链系统、重新设定供应链标准、实现各方信息的流通，做长期的‘重投入’。”

“大而不强”的供需市场，终究要迎来更为优质的供给、获得更有规模的整合、寻找更有品质的增量。如果说，供应链的迭代是这一路上的“引擎”，圣都也已踩下了“油门”。

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